Ablauf und Termine im Projektmanagement

Im IPMA-Modul Ablauf und Termine, das sowohl im Level C-, als auch im Level D Kurs durchlaufen wird, lernen Sie, ein Projekt inhaltlich sowie zeitlich zu strukturieren. Sie werden Termin- und Ablaufpläne erstellen, die Phasen eines Projekts abzugrenzen lernen, verschiedene Verfahren zur Aufwandsschätzung anwenden und erfahren, wie Sie den Projektfortschritt zu jeder Zeit überwachen und protokollieren können. Damit behalten Sie immer den Überblick – und erwerben eine der wesentlichsten Kompetenzen im Projektmanagement.

Gegenstand und Relevanz des Moduls

Wesentliche Aufgabe eines Projektleiters oder einer Projektleiterin ist die Planung des Projektablaufs. Alle weiteren Arbeiten zielen im Grunde darauf, bestimmte Schritte des Ablaufplans zu verwirklichen, zu optimieren oder zu protokollieren. Wer im Projektmanagement erfolgreich sein möchte, muss also über eine hervorragende Planungskompetenz verfügen. Diese Planungskompetenz soll mittels verschiedener Methoden im Rahmen der IPMA-Kurse vermittelt werden – vor allem im Modul Ablauf und Termine.

Was zunächst nicht allzu komplex klingen mag, ist in der Praxis eine zum Teil äusserst diffizile Angelegenheit: In Projekten arbeiten Menschen aus unterschiedlichsten Unternehmen und unterschiedlichsten Fachrichtungen für einen begrenzten Zeitraum zusammen. Die einzelnen Expertisen werden dabei in der Regel nur für einen Teilbereich des Projekts und ausschliesslich zu einem bestimmten Zeitraum im Projektverlauf benötigt. Diese Einsätze müssen geplant und koordiniert werden, was ein aufwendiges Terminmanagement erforderlich macht.

Benennen der Aktivitäten

Projektmanagement Terminmanagement

Der erste Schritt hin zu einem fachgerechten Ablauf- und Terminmanagement besteht in der Benennung aller Aktivitäten, die im Projektverlauf anfallen. Bisher haben Sie gelernt, Arbeitspakete zu definieren. Diese Arbeitspakete lassen sich noch einmal unterteilen: Sie setzen sich aus einzelnen Aktivitäten zusammen. Die Unterteilung der Arbeitspakete in Einzelaktivitäten ist zu Beginn des Projekts jedoch nur schwer zu leisten, da noch eine grosse Unsicherheit hinsichtlich des tatsächlichen Projektverlaufs herrscht. Aus diesem Grund bietet es sich an, das Gesamtprojekt in mehrere Phasen zu unterteilen und zunächst lediglich die der ersten Phase zugeteilten Arbeitspakete in Einzelaktivitäten aufzuschlüsseln. Sollte auch das noch Schwierigkeiten bereiten, ist eine kleinteiligere Phaseneinteilung sinnvoll.

Termine und Phasen im Projektverlauf

Um der dem Projekt inhärenten Unsicherheit zu begegnen, wird das Projekt in mehrere Phasen eingeteilt. Die einzelnen Phasen umfassen in der Regel einen relativ kurzen Zeitraum, der sich gut überblicken lässt und damit besser vorausgeplant werden kann als das Gesamtprojekt. Mit der Phaseneinteilung sollte die Definition von Checkpoints einhergehen. Dabei handelt es sich um Punkte im Projektverlauf, an denen eine Neubewertung und möglicherweise eine erneute Phaseneinteilung vorgenommen werden sollte. Die Notwendigkeit, derartige Überprüfungen vorzunehmen, resultiert wiederum aus der bestehenden Unsicherheit: Je weiter in die Zukunft geplant wird, desto unsicherer ist die tatsächliche Umsetzung des Geplanten in der jeweils festgelegten Form. Der Projektleiter bzw. die Projektleiterin hat folglich die Aufgabe, immer wieder neu abzuschätzen, ob die einmal getroffenen Pläne noch angemessen sind oder überdacht werden sollten. Der Abschlusspunkt einer jeden Phase markiert in jedem Falle einen solchen Entscheidungs- bzw. Überprüfungspunkt. Ist eine Phase abgeschlossen, sollte überdies der bisherige Erfolg des Projekts bewertet werden. Im Zuge dessen fällt auch die Entscheidung, ob das Projekt weitergeführt oder eingestellt werden soll.

Projektmanagement Phasen

Ein Projekt wird in der Regel in vier Phasen untergliedert. Daneben ist auch die Einteilung in zyklische Phasen möglich. Die einzelnen Phasen werden nachfolgend kurz vorgestellt.

Vorprojektphase

In der Vorprojektphase hat das eigentliche Projekt noch nicht begonnen. Hier geht es vielmehr um die Entwicklung einer Idee und die Überprüfung der Umsetzbarkeit. Zu den typischen Aufgaben dieser Phase zählen die folgenden:

  • Situationsanalyse
  • Stakeholderanalyse
  • Zielsetzung
  • Analyse der Machbarkeit
  • Aufwands- und Kostenschätzung
  • Antragstellung oder Vergabe eines Auftrags

Es handelt sich um vorbereitende Aufgaben aller Art. Letztlich soll evaluiert werden, ob sich eine Idee tatsächlich umsetzen lässt, mit welchem Aufwand die Umsetzung verbunden ist, welche Kosten anfallen usw. Ausgeführt wird diese Phase in aller Regel vom späteren Projektleiter bzw. der späteren Projektleiterin und einem eng umgrenzten Kernteam. Die personellen und finanziellen Ressourcen, die in dieser Phase aufgewendet werden, sind folglich gering.

Planungsphase

Die Planungsphase schliesst direkt an die Vorprojektphase an und dient der Konkretisierung einer Projektidee, die als prinzipiell mit angemessenem Aufwand umsetzbar bewertet wurde. Am Ende der Planungsphase stehen ein Projektstrukturplan, ein Aufwandsplan, ein Terminplan, eine Risikoabschätzung und eine Kostenplanung.

Durchführungsphase

Bei der Durchführungsphase ist der Name Programm: Das Projekt wird nach abgeschlossener Vorplanung realisiert. Für das Projektmanagement bedeutet das einen erheblichen Steuerungs-, Überwachungs- und Dokumentationsaufwand. Die Einhaltung der Termin- und Kostenpläne muss kontrolliert, die Zusammenarbeit verschiedener Lieferantinnen und Lieferanten koordiniert und die Umsetzung insgesamt dokumentiert und bewertet werden. Im Zweifelsfalle gilt es, geeignete Massnahmen zu treffen, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. Projektleiterinnen und -leiter sind in dieser Phase also permanent in unterschiedlichsten Projektbereichen gefordert.

Abschlussphase

Wurde das Projekt erfolgreich durchgeführt, sollte die Umsetzung reflektiert werden. Darüber hinaus müssen der Ablauf dokumentiert, der Abschluss festgeschrieben und das Projektteam aufgelöst werden.

Zyklische Phasen

Bei bestimmten Projekten bietet sich ein zyklisches Vorgehen an – etwa bei der Softwareentwicklung. Bestimmte Projektphasen werden immer wieder durchlaufen, wobei das zu entwickelnde Endprodukt immer weiter verbessert und den Wünschen des Auftraggebers bzw. der Auftraggeberin angepasst wird.

Schätzen von Aufwand und Dauer

Projektmanagement Aufwand Schätzung

Wurden die einzelnen Arbeitspakete den jeweiligen Phasen zugeordnet und in Einzelaktivitäten unterteilt, müssen Aufwand und Dauer der Aktivitäten geschätzt werden. Hierbei handelt es sich um eine anspruchsvolle Aufgabe, die für den weiteren Projekterfolg zentral ist, da die Schätzungen die Grundlage des Termin- und Kostenplans bilden.

Zunächst sollte zwischen Aufwand und Dauer differenziert werden – andernfalls kann in den Schätzungen nicht mit verschiedenen Variablen gearbeitet werden, was die Effizienz deutlich mindert. Der Arbeitsaufwand für das Installieren einer Lichtanlage beträgt möglicherweise zehn Stunden. Wird diese Arbeit nun von zehn Personen erledigt, beträgt die Dauer dieser Aktivität eine Stunde. Der Arbeitsaufwand ist also ein fester Wert, während die Dauer variabel ist. Hier kann folglich mit verschiedenen Variablen operiert werden, was unbedingt bedacht werden sollte.

Zum Einschätzen von Aufwand und Dauer stehen verschiedene Methoden zur Wahl. Der Aufwand kann zwar gut ermittelt werden, indem Expertinnen und Experten befragt werden; das birgt jedoch die Gefahr, zu vorsichtig ermittelte Werte zu halten. Niemand möchte einen Arbeitsaufwand angeben, den er später möglicherweise überschreiten könnte. Die Einschätzungen der beauftragen Expertinnen und Experten sollten also mit einiger Vorsicht behandelt werden. Es ist also auch bezüglich des Arbeitsaufwands sinnvoll, eigene Schätzungen anzustellen. Der Schätzwert sollte dabei weder zu eng noch zu grosszügig bemessen sein. Die Angabe eines sehr niedrigen Werts birgt die Gefahr, die Beauftragten zu überfordern und den gesamten Projektplan auf eine unangemessene Basis zu gründen. Eine zu grosszügige Schätzung hingegen mindert die Effizienz, was Kosten verursacht und dem Projekterfolg damit abträglich ist (Parkinsons Gesetz). Eine beliebte Schätzmethode ist etwa die Drei-Punkt-Schätzung, bei der der gewichtete Mittelwert aus einer optimistische, einer pessimistischen und einer neutralen Schätzung eines Experten bzw. einer Expertin verwendet wird. Daneben steht etwa das Analogieverfahren, bei dem auf bisherige Erfahrungen zurückgegriffen wird, zur Verfügung. Beliebt ist auch der sog. Planungspoker, bei dem Schätzungen aller Teammitglieder, die anonym abgegeben werden, diskutiert werden, bis eine Einigung erzielt ist.

Prinzipiell gilt, dass Schätzungen erst vorgenommen werden sollten, wenn genügend Wissen vorhanden ist. Darüber hinaus sollten Schätzungen regelmässig mit dem tatsächlichen Verlauf abgeglichen und entsprechend korrigiert werden.

Erstellen eines Abfolgeplans

Nach der Einteilung des Projekts in Phasen und der Aufwands- und Dauereinschätzung der einzelnen Aktivitäten kann ein Abfolgeplan erstellt werden. Dieser Abfolgeplan stellt die Aktivitäten, die in einer Projektphase anfallen, in Abhängigkeit zueinander dar. Um ihn erstellen zu können, ist also nicht nur die Kenntnis aller Aktivitäten nötig, sondern auch die der untereinander bestehenden Beziehungen. Meist lassen sich derartige Abhängigkeiten schnell erkennen. Bei einem Hausbau kann mit dem Verlegen der Elektronik etwa erst begonnen werden, wenn der Rohbau steht – das Verlegen der Elektronik ist also abhängig von der letzten für den Rohbau nötigen Aktivität, die wieder von einer vorhergehenden abhängig ist, usw.

Es bietet sich an, diese Abhängigkeiten grafisch darzustellen, da sie sich auf diese Weise besonders schnell erfassen lassen. Hierfür können etwa sog. Netzplantechniken genutzt werden. Daneben sind auch einfache Balkendiagramme beliebt. Anhand der grafischen Darstellung lässt sich leicht der sog. kritische Pfad ermitteln. Beim kritischen Pfad handelt es sich um die Reihe derjenigen Aktivitäten, von denen die Projektdauer abhängig ist.

Controlling des Projektverlaufs

Projektmanagement Controlling

Hat das Projekt einmal begonnen, dienen die Ablauf- und Terminpläne der Überwachung des Verlaufs. Mit ihrer Hilfe kann zu jedem Zeitpunkt des Projekts eingeschätzt werden, ob alles nach Plan läuft. Abweichungen sind dabei keinesfalls ungewöhnlich: In jedem Projekt kommt es zu mehr oder minder starken Abweichungen vom ursprünglichen Terminplan. Zurückzuführen ist das auf die in der Planungssituation herrschende Unsicherheit – bei allen Plänen handelt es sich um Schätzungen. Kommt es jedoch zu sehr starken Abweichungen vom geplanten Verlauf, kann der Projekterfolg gefährdet sein. Das Controlling dient hier der Früherkennung und bietet die Möglichkeit, rechtzeitig Gegenmassnahmen einzuleiten. Zurückgegriffen wird zur Einschätzung des Projektverlaufs in der Regel auf Earned-Value-Analysen.

Earned-Value-Analyse

Die Earned-Value-Analyse stützt sich auf Kennzahlen, die sich aus dem Abschluss zuvor definierter Arbeitspakete ergeben. Sie macht damit die Plan-Kosten mit den Ist-Kosten vergleichbar und schlüsselt den Projekterfolg (Earned Value) auf. In der Theorie stehen verschiedene Methoden der Earned-Value-Berechnung zur Verfügung. Praktisch eingesetzt wird vor allem die Ganz-oder-gar-nicht-Methode, bei der nur komplett abgeschlossene Arbeitspakete in die Berechnung einfliessen. Dieses Vorgehen erleichtert gegenüber Ansätzen, die auch teilweise abgeschlossene Pakete berücksichtigen, das Controlling.

Alle abgeschlossenen Arbeitspakete werden addiert. Daraus ergibt sich ein Wert, der grafisch dargestellt werden kann. Im Projektverlauf lassen sich anhand dieser Werte Fortschrittskurven ermitteln, die mit den geplanten Fortschritten abgeglichen werden können. In diese Grafiken lassen sich auch die anfallenden sowie die geplanten Kosten integrieren. Kostenabweichungen, Planabweichungen, Kosteneffizienz und Zeiteffizienz lassen sich auf diese Weise leicht ermitteln. Anhand der ermittelten Fortschritte lassen sich typische Probleme erkennen, was entsprechende Reaktionen ermöglicht.

Burn-Down-Chart

Projektmanagement Burn Down

Burn-Down-Charts sind weniger gebräuchlich als Earned-Value-Analysen. Hierbei werden sowohl der Restaufwand als auch der jeweils ideale Verlauf in Personentagen berechnet und in eine Grafik eingetragen. In dieser Grafik ergibt sich das Bild einer Idealgeraden, die mit der Geraden, die den faktischen Restaufwand darstellt, abgeglichen werden kann. Auch hier lassen sich Abweichungen leicht ermitteln.

Noch mehr können Sie in unseren IPMA Level C und Level D Kursen lernen. 

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